Arbeitswelt

New Work setzt auf Selbstorganisation

Eine Firma ohne Chef, in der kleine Teams entscheiden. Alle Beschäftigten verdienen das Gleiche, abhängig vom selbstbestimmten Stundenumfang. Und die interessantesten Fehler werden mit dem „Failure Award“ ausgezeichnet – nur in einer Kultur des Vertrauens gedeiht der Mut zum Experiment, sind die Mitarbeitenden überzeugt. Was nach Wunschkonzert klingt, ist für die Berliner Innovationsagentur Dark Horse einträglicher Alltag – Firmen wie SAP, Lufthansa und Deutsche Bahn zählen zu ihren Kunden. Das Unternehmen lebt New Work, eine sich ausbreitende Form der Arbeitsorganisation mit vielen Varianten. Ein vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) gefördertes gleichnamiges Projekt analysiert die Erfolgsfaktoren. 

Silicon Valley ist nicht das Maß aller Dinge 

Details lassen sich dem vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) erstellten Report entnehmen. Er zeichnet die aktuelle Diskussion um New Work nach und stellt vielversprechende Best Practice-Beispiele aus der deutschen Unternehmenslandschaft vor. „Man muss nicht immer ins Silicon Valley pilgern, um übertragbare Beispiele kennenzulernen“, kommentiert Projektleiterin Dr. Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO das Vorhaben.

New Work: Ursprüngliche Idee …

New Work, das klingt visionär und eindeutig zugleich. Tatsächlich handelt es sich um einen schillernden Begriff. Das ursprüngliche Konzept wurde vom US-Philosophen Frithjof Bergmann in den 1980er-Jahren formuliert. Es sah eine Dreiteilung der Erwerbsarbeit vor: in Lohnarbeit, Arbeit zur Selbstversorgung und in Arbeit, welche die Beschäftigten „wirklich, wirklich wollen“ (http://newwork.global/deutsch/). Dieses letzte Drittel, die von den Zwängen der Existenzsicherung befreite Arbeit, steht für die tiefe menschliche Sehnsucht nach Selbstverwirklichung und Teilhabe an der Gemeinschaft. 

… und heutige Praxis

Viele Konferenzen, Studien und Fallbeispiele später zeigt sich New Work als ein erheblich komplexeres System betrieblicher Arbeitsorganisation. Für die Studienautoren beruht es auf dem Strukturwandel infolge der digitalen Transformation und zielt auf die hochgradige Flexibilisierung von Arbeitsorten, -zeiten und -inhalten. Damit einher gehen neue Team- und Führungskonzepte. A und O für das Gelingen von New Work ist die persönliche Fähigkeit zur Selbstorganisation. Das Bedürfnis nach Autonomie, Beteiligung und Sinnstiftung treibt New Work an, muss sich aber in spannungsvoller Konkurrenz zur optimalen Kundenorientierung behaupten. 

16 Fallbeispiele aus allen Branchen und Betriebsgrößen

Der Report geht zentralen Erfolgsfaktoren von New Work in unterschiedlichen Branchen nach. Wege gelungener, aber nicht immer schon perfekter Umsetzung werden anhand von 16 Fallbeispielen deutlich: etwa zur flexiblen Schichtplanung in einer familiengeführten Bäckerei, zur kundenorientierten Prozessverbesserung bei einem weltweit tätigen Bauzulieferer, zum Jobsharing von Führungskräften (BASF) und zum lebenszeitbezogenen Personalmanagement in der Verwaltung (AOK). Die oben erwähnte Agentur Dark Horse firmiert als New-Work-Beispiel zum Thema Sinnstiftung und Partizipation. 

Zentrale Ergebnisse des Reports

• New Work ist keinesfalls nur für Start-ups und junge Unternehmen geeignet. Auch traditionelle Firmen können Elemente dieser Arbeitsorganisation implementieren und schrittweise ausbauen. 
• Die verbreitete Meinung, New Work passe eher in den Dienstleistungs- und kaum in den Produktionssektor, sehen die Autoren durch die Praxisbeispiele als widerlegt an. So lasse das Fließband zwar keine ortsflexible Arbeit zu, eröffne aber Möglichkeiten der flexiblen, teamorganisierten Schichtplanung. 
• Der Kritik, wonach New Work eine Mogelpackung für Selbstausbeutung und entgrenzte Arbeit sei, hält die Studie den oft personalseitig geäußerten Wunsch nach besserer Vereinbarkeit entgegen. Allerdings erfordert New Work hohe Eigenverantwortung für den gedeihlichen Ausgleich von Arbeits- und Lebenswelt sowie die Bereitschaft zur Abstimmung mit Kollegen und Vorgesetzten. 
• Faktoren wie Unternehmensgröße, Produktionsprozesse und Tätigkeitsprofile bestimmen im Detail, ob und welche Strukturen für New Work geeignet sind. 
• Ansätze der örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung von Arbeit sind in den Betrieben häufiger gegeben als Veränderungen in der hierarchischen Struktur.
• New Work stellt die klassisch-kollektive Mitbestimmung vor große Herausforderungen: Sich selbst organisierende kleine Teams verlangen nach neuen Mechanismen der Verhandlung zwischen den Betriebspartnern. 

Ausblick: Raus aus der Komfortzone!

Abschließend kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass New Work mehr Chancen als Probleme mit sich bringe, allerdings ein permanentes Change Management erfordere, bei dem sich „alle Beteiligten dauerhaft aus der Komfortzone“ des Überkommenen herausbewegen müssten. „Das bedeutet aber ganz klar: Die Arbeit an der Organisation wird größeren Aufwand bedeuten und nichts sein, das alle zehn Jahre einmal auf die Agenda kommt.“

Josefine Hofmann / Alexander Piele / Christian Piele, New Work, Best Practice und Zukunftsmodelle: Arbeit von morgen heute gestalten, Hg.: Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart 2019, 118 Seiten, Download

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