Sozialwerk St. Georg

Wie das Sozialwerk St. Georg dem Fachkräftemangel begegnet

Der demografische Wandel trifft die Sozial- und Gesundheitswirtschaft mit voller Wucht: Immer weniger Menschen stehen für die Versorgung einer wachsenden Zahl an Klientinnen und Klienten zur Verfügung, gleichzeitig geraten die Sozialbudgets unter Druck. Für Träger wie das Sozialwerk St. Georg ist klar: Weiter so funktioniert nicht. 

Mit der Personalstrategie 2025–2029 hat das Sozialwerk St. Georg einen Ansatz entwickelt, der den personellen Engpass nicht nur verwaltet, sondern aktiv gestaltet. Im Zentrum stehen drei Zieldimensionen – Leadership, New Work und Digitalisierung – und ein klares, bewusst mutig formuliertes Ziel: „Wir werden unsere Leistungen bei hoher Qualität mit weniger Personal erbringen.“

Wie dieses Versprechen zusammenpasst mit guter Arbeit, hoher Versorgungsqualität und attraktiven Arbeitsbedingungen, erklärt Birte Petersen. Sie verantwortet im Sozialwerk St. Georg die Personalstrategie und ist darüber hinaus seit vielen Jahren Präventionsbeauftragte des Trägers.

Frau Petersen, warum braucht das Sozialwerk St. Georg überhaupt eine eigene Personalstrategie?

Wir sind von den gleichen Entwicklungen betroffen wie große Teile der Arbeitswelt: Fachkräftemangel und demografischer Wandel. Es wird einfach nicht mehr genug Menschen geben, die bereit und in der Lage sind, in unseren Bereichen zu arbeiten. Gleichzeitig verändert sich Arbeit massiv – etwa durch Künstliche Intelligenz und technische Assistenzsysteme. In vielen Branchen führt das dazu, dass weniger Menschen gebraucht werden. Im sozialen Bereich ist das anders: Der Bedarf an Unterstützung steigt, insbesondere in Pflege und Eingliederungshilfe.

Gleichzeitig sehen wir absehbar sinkende Sozialbudgets. Es stehen also immer weniger Menschen zur Verfügung, um immer mehr Menschen mit Assistenzbedarf zu begleiten – bei tendenziell knapper werdenden Mitteln. Diese Schere ist der Ausgangspunkt unserer Personalstrategie.

Worauf zielt die Personalstrategie genau ab – was soll sie leisten?

Wir haben uns sehr bewusst entschieden, diesen Wandel nicht zu beklagen, sondern ihm aktiv zu begegnen. Auf oberster Leitungsebene ist – partizipativ – ein Strategiepapier entstanden, das einen klaren Satz enthält: „Wir werden mit weniger Personal die gleiche Arbeit leisten.“ Das ist keine Drohung und kein Jammern, sondern eine bewusste Entscheidung: Wir nehmen die Realität an und gestalten sie. Dabei ist uns aber ein Dreiklang wichtig:

1. Wir sagen ehrlich, wie die Lage ist – wir verschweigen niemandem, dass wir mit weniger Menschen auskommen müssen.
2. Wir bleiben aus Sicht unserer Mitarbeitenden ein sehr guter Arbeitgeber, bei dem man gerne arbeitet.
3. Wir gestalten Arbeit und Arbeitsräume so, dass sie unter den veränderten Vorzeichen leistbar bleiben – und idealerweise sogar mehr Freude machen.

Die Messlatte dafür sind nicht Hochglanzbroschüren, sondern unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie werden sehr deutlich sagen, wo wir gut sind – und wo nicht.

Sie sprechen von einem Dreiklang. Gleichzeitig nennen Sie drei Zieldimensionen: Leadership, New Work und Digitalisierung. Wie hängt das zusammen?

Der Dreiklang, den ich meine, ist der strategische Ansatz – also: weniger Personal, gute Arbeitsbedingungen, leistbare Arbeit. Die drei Zieldimensionen sind die Hebel, an denen wir ansetzen, damit dieser Dreiklang funktioniert:

• Leadership – wie führen wir?
• New Work – wie organisieren wir Arbeit neu?
• Digitalisierung und technische Assistenz – wo kann Technik sinnvoll entlasten?

Daraus haben wir einen Fünfjahresplan entwickelt, der bewusst nicht überladend ist, sondern Schwerpunkte setzt:

• 2025: „gemeinsam Verantwortung übernehmen“ – Führungskräfte aller Ebenen empowern
• 2026: „Arbeit anders denken“ – Verantwortungs-, Fehler- und Teamkulturen entwickeln
• 2027: „Arbeit anders leben“ – New-Work-Konzepte initiieren
• 2028: „stark werden“ – Teams empowern
• 2029: „stark bleiben“ – Konsolidierung und Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit 

Die Themen bleiben Querschnittsaufgaben, aber jedes Jahr bekommt einen klaren Fokus.

Sie haben 2025 mit dem Thema Leadership begonnen. Warum?

Birte Petersen: Wir sind überzeugt, dass „die Treppe von oben nach unten gekehrt wird“. Wenn wir wollen, dass sich Kultur und Arbeitsweisen verändern, müssen wir auf der obersten Ebene anfangen: Vorstand, Geschäftsführungen, Bevollmächtigte.

Es hat fast ein Jahr gedauert, bis wir ein wirklich tragfähiges Commitment zur strategischen Ausrichtung hatten. 2025 war dann das Jahr von Führungsleitbild, Führungsgrundsätzen und einem Kodex für Führungskräfte. Da stehen sehr konkrete Dinge drin: zum Beispiel, dass wir pünktlich sind, keine Tür-und-Angel-Gespräche als Standard führen und uns Zeit für die Anliegen von Mitarbeitenden nehmen.

Wichtig ist: Das ist kein Papier, das von oben verordnet wurde. 101 Leitungskräfte haben sich beteiligt, dazu eine paritätisch besetzte Arbeitsgruppe mit Mitarbeitenden. Und jetzt beginnt die eigentliche Arbeit: Führung so zu leben, dass Mitarbeitende spüren, dass ihre Wahrnehmung ernst genommen wird – bis hin zu der Frage: „Was passiert, wenn jemand sagt: Meine Führungskraft führt gar nicht so?“

2027 stehen New Work und neue Arbeitsformen im Fokus. Viele denken dabei an Homeoffice und flexible Arbeitszeiten – schwer vorstellbar in 24-Stunden-Einrichtungen mit Fachkraftquote. Was bedeutet New Work bei Ihnen konkret?

Genau diese Frage haben wir uns gestellt. Wenn Sie eine 24er-Wohngruppe mit Fachkraftabdeckung, Präsenzpflicht und Schichtdiensten haben, dann ist „klassisches“ New Work nicht eins zu eins übertragbar. Für uns heißt New Work vor allem Selbstorganisation von Teams. Teams bekommen einen klar definierten Rahmen – auch mit Grenzen – aber innerhalb dieses Rahmens entscheiden sie so viel wie möglich selbst: Dienstpläne, Touren, Aufgabenverteilung. Dahinter steckt ein klarer Empowermentgedanke.

Das hat Konsequenzen für Führung: Leitungskräfte geben Verantwortung ab, ohne aus der Verantwortung zu gehen. Sie wechseln in eine Befähigungsrolle, halten den Rahmen und die Ziele im Blick, betreiben aber kein Mikromanagement. Ein Beispiel: Derzeit steckt die Fachleitung unglaublich viel Zeit in Dienstplanung und versucht, alle Bedürfnisse unter einen Hut zu bringen. In einem aktuellen Modellprojekt setzt sich das Team gemeinsam hin, handelt die Dienste aus – und die Rückmeldungen sind beeindruckend: weniger Ausfälle, höhere Bereitschaft, füreinander einzuspringen, weil sich alle gesehen fühlen. In der ambulanten psychiatrischen Pflege sind wir schon sehr weit: Die Kolleginnen und Kollegen planen ihre Touren selbst, nutzen Technik intensiv und arbeiten vielfach flexibel, ohne festen Schreibtisch. Diese Erfahrungen werden wir auswerten und übertragen – immer passend zur jeweiligen Sparte, ob Verwaltung, Werkstatt, Jugendhilfe oder Pflege. 

Welche Rolle spielt Digitalisierung und technische Assistenz in der Personalstrategie?

Eine sehr große. Wir haben eine Digitalisierungsstrategie, in der klar festgelegt ist: Alles, was wir entwickeln, soll entweder unseren Klientinnen und Klienten oder unseren Mitarbeitenden nützen. Technik ist kein Selbstzweck.

Manchmal sind es ganz kleine Dinge, die viel bewirken. Ein Beispiel: In einer Wohneinrichtung mit vielen Kühl- und Medikamentenschränken kostet die klassische Temperaturdokumentation schnell eine halbe Stunde am Tag – Thermometer ablesen, Werte notieren, bei Abweichungen reagieren. Heute können appgesteuerte Kühlschrankthermometer diese Aufgabe übernehmen, Daten automatisch sammeln und Alarm schlagen, wenn etwas nicht stimmt. Das sind 30 Minuten mehr Zeit am Menschen – jeden Tag.

Parallel arbeiten wir zusammen mit einem langjährigen Digitalpartner und in Verbundprojekten an Speech-to-Text-Lösungen für die Dokumentation oder an assistiven Technologien für Menschen mit Behinderungen. Da müssen wir noch „liefern“, damit es glaubhaft wird. Mitarbeitende brauchen spürbare Entlastung, sonst bleibt Technik abstrakt.

Wie wollen Sie messen, ob die Personalstrategie wirkt?

Wir starten bewusst mit einem stärkenorientierten Unternehmenskompass. Wir fragen nicht zuerst: „Wo seid ihr unzufrieden?“ oder „Was wünscht ihr euch alles?“, um dann Dinge nicht erfüllen zu können. Sondern wir fokussieren uns konsequent auf Stärken: Welche Stärken sehen Mitarbeitende im Sozialwerk St. Georg? Wo sehen sie sich selbst?

Wir erwarten von Mitarbeitenden, dass sie ressourcenorientiert und empowernd mit Klientinnen und Klienten arbeiten. Das funktioniert nicht, wenn wir sie selbst permanent begrenzen. Neurologisch wie aus der positiven Psychologie wissen wir: Menschen entwickeln sich schneller und besser, wenn man bei ihren Stärken ansetzt. Das ist unser Ansatz.

Später interessiert uns vor allem die Entwicklung vor Ort: Wie hat sich die Arbeitszufriedenheit im Vergleich zum Vorjahr verändert? Leben Teams die gemeinsam definierten Stärken? Unterstützen sie sich?

Unser Partizipationsverständnis ist: Wir beteiligen Menschen dort, wo es für sie relevant ist – in ihren Teams, an ihren Standorten. Veränderung beginnt nicht in der Zentrale und läuft dann in seichten Wellen nach unten aus. Sie beginnt im Katharinenstift in Ascheberg oder in der Emscher Werkstatt in Gelsenkirchen – und wir sorgen dafür, dass es dafür einen klaren strategischen Rahmen gibt.