Page 18 - Sozialus 3-2021
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SO GEHT SOZIALWIRTSCHAFT
Damit ist im wörtlichen Sinn der Aufbau einer Beziehung zum einzelnen Zuweiser gemeint, deren Intensität natürlich von zahlreichen Parametern abhängt und die keineswegs bei allen Zuweisern gleich hoch ist oder sein muss. Grundsätzlich sollte angestrebt werden: Je höher die Zuweisungsintensität oder je wertvoller die zugewiesenen Fälle, desto intensiver sollte die Beziehung sein und desto einfacher sollte es sein, auch bezie- hungsbelastende Entscheidungen oder Maßnahmen zu treffen. Dazu gehört zum Beispiel die Abstimmung mit dem Zuweiser, ob bei dem am Freitagnachmittag zugewiesenen Patienten eine Indikation zur stationären Aufnahme besteht oder eben nicht.
Verbindlich und auftragsgemäß lässt sich eine solche Beziehung nicht aufbauen und halten, natürlich braucht es dafür neben dem Wissen über den Zuweiser und seine Präferenzen auch Empathie und „Beziehungswillen“ auf der Klinikseite – sprich den Chefarzt, eine medizinische Führungskraft oder einen (geeigneten) Marketingmanager, dessen Führungsebene ihm Raum und Zeit für solche Beziehungsarbeit lässt.
Ein nicht unwichtiger Aspekt wird bei der Nutzenbetrachtung von Zuweisermarketing gern vergessen: Die Niedergelassenen agieren durch ihre im besten Fall dynamischen Wünsche und Erwartungen auch als Schrittmacher für medizinische Innova- tionen und die passgenaue Weiterentwicklung des Kranken- hauses. Diesen wichtigen und wertvollen Input sollte man bei der Beziehungspflege nicht außer Acht lassen und aktiv ab- fragen. Das befriedigt zusätzlich den ebenfalls in vielen Zu- weiserbefragungen geäußerten Wunsch nach Anerkennung und Wertschätzung der fachlichen Kompetenzen der nieder-
Therapie
Wie funktioniert konkretes Zuweiserbeziehungsmanagement?
Mit dem etwas sperrigen Begriff „Institutional Readiness“, der – vereinfacht ausgedrückt – organisationalen Bereitschaft eines Unternehmens, lassen sich am besten die Grundvoraus- setzungen für ein zielführendes Beziehungsmanagement be- schreiben. So sollte es in den Führungsrunden und bei den medizinischen Verantwortlichen eine konsentierte Vereinba- rung geben, Zuweiserbeziehungen strategisch aufbauen zu wollen. Das Thema Zuweisermarketing sollte als Bestandteil der jährlichen Zielvereinbarungen mit den medizinischen Füh- rungskräften aufgenommen werden. Damit kann auch Klarheit darüber geschaffen werden, dass die Umsetzung von Maßnah- men nicht von der Aktivität oder Passivität eines einzelnen Ver- antwortlichen, z. B. eines Chefarztes, abhängig gemacht wird.
Die „Pflicht“ als Vorstufe zur „Kür“ beinhaltet schließlich die Festlegung der klassischen Maßnahmen aus dem Marketing- mix, zum Beispiel der Kommunikation. Eine regelmäßige, zwingend zielgruppengerecht aufgebaute und gestaltete Infor- mation der Zuweiser mit relevanten Kliniknews und über die jeweils individuell präferierten Kanäle (Post, Fax, Mail, online als push oder pull) zugestellt, erfüllt einerseits einen vielfach geäußerten Zuweiserwunsch und dient andererseits dem Image und der Bekanntheit. Eine elektronische Zuweiser- kommunikation mit einem Ärzteportal, in dem die Zuweiser Behandlungsdaten „ihrer“ stationär in der Klink versorgten Pa- tienten inkl. Echtzeit-Laborwerten, Befunden und Arztbriefen abrufen können, die Einrichtung einer kostenfreien Rufnummer als „Zuweisertelefon“ und die niedrigschwellige Erreichbarkeit der behandelnden Ärzte und insbesondere auch der Chefärzte gehören heute zu den Standards im Werkzeugkasten für Zuweisermarketing.
Es lohnt sich auch hier, bei sämtlichen Maßnahmen jeweils die individuellen Präferenzen der Zuweiser auszuloten bzw. zu be- rücksichtigen und die Kommunikation nicht mit der Gießkanne zu verteilen. Bei allen kommunikativen Maßnahmen kann es schließlich helfen, sich auf die drei wesentlichen Erfolgs- faktoren für Kommunikation zu fokussieren: Relevanz, Aktua- lität und Glaubwürdigkeit.
gelassenen Ärzte.
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